【主旨】 NPOの事務局の仕事はとっても大切。事務作業全般の効率化(ローテクで汎用性の高い手法)を研究し、最小コストで最大効果を生む事務局のワーキング・スキルを磨きましょう。
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第6回_内容報告♪

①【伝える!!コツとツボ】
前回作成した、ロジ研フリップ式Q&Aをふりかえりました。(30分)


②【成果を生む会議のポイント】
 ロジを究めるー輪読:NPOマネジメント№7より

参加者:ふじわら、ひらお、まきの、こばやし、かたやま、さとう、計6名
場所:くらしき福祉プラザ3F、くらしきボランティアセンター-ボランティア室


今回は参加者同士の会話が盛り上がりましたので、ワークの進行は抑え目で進みました。続きは次回!

①伝える!!コツとツボ
前回作成した、ロジ研フリップ式Q&Aをふりかえりました。(30分)
―――――――――――――――――――――――――――
◎「わかりやすい!」「共感できる!」所のチェック
×「わかりにくい!」「共感しにくい!」所のチェック
この2つをチェックしてから、各自のチェックを回覧し、
感想を共有しました。



伝える!コツは?・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
 ・説明が端的で短い=2~3の文節で◎
   ⇔4つ以上の文節になると、読み物になりNG
 ・箇条書きで◎
   ⇔文章になると「読む」作業が入るのでNG
 ・「話し言葉」「普通の言葉」で表記で◎
   ⇔「専門用語」「業界用語」はNG
 ・「困ってる状況」を表す=「臨場感」アップで◎
   ⇔「状況説明だけ」だとNG


伝える!ツボは?・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
 ・2~3の文節で構成⇔ひとつだけではわかりにくい
  「○○○」が「△△△」
  「○○○」を「△△△」など
 ・内容が複雑になった場合は、
  並列して箇条書き
  プロセスを箇条書き
  にしていくと、複雑な内容もわかりやすい


◎その後・・・イロイロ話に花が咲く(後述)・・・・・・・・・



②「成果を生む会議のポイント」
 ロジを究めるー輪読:NPOマネジメント№7より
―――――――――――――――――――――――――――――――――――



輪読して「なるほど~」・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
 ポイントの共有や整理は出来ませんでした。



その後、話に花が咲く・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・



「会議で独演会になることが多くって・・・
うまくみんなの思いを引き出すのってムツカシイ。」
→発言の順番を工夫しないと、他の人が話せなくなる事もある
→発言のルール設定をキチンとしないと乱戦になる
→会話は効率が良くないツールなので、参加者の意見をすくい上げるには「喋らせない」事も大事。


「??でも話し合う事でわかる事もあるし、まずは話し合わないと。」
→「話し合う」=「喋る」ではないって事。
→参加者の思いを引き出すってどういう事?
 参加者が整理できていない「自分の思い」を喋ってしまって、伝わらない状況ってない?
→整理された「自分の思い」を「話す」事ができない=コミュニケーション・ギャップがひろがる
→できない事をルールとして場をつくるのは、良くない。
→整理するプロセスをワークに落とし込んで、作業を通して整理された「思い」を「話し」た方が皆に伝わりやすい。
→本当の意味で「参加者の思いを引き出す」と言う意味では喋らせないという手法が効果的な事も多い。
→さらに、発表そのものや意見交換も「喋らせない」という方法もある。


「???でも、話さないと伝えあう事はできないんじゃない?」
→伝える手法は「話す」だけではない。「伝わる」ためにあえて「喋る」という手法を捨て、「書く」という手法を使う。
→整理するプロセスでノイズを取り除いた「内容」を各参加者が「聴き」、「公開する」というコミュニケーションは実際に行われているでしょう?
→それによってコミュニケーションの密度と深さがアップすれば、成果として受け入れてもらえるのでは?


「場の目的や求める成果によっても違う。」
→会議の様に「短時間で成果を生む」という視点では、どれだけコミュニケーションが活性化したか?参加者が得るものが多かったか?という評価もある。
→逆に、「降りていく」という視点からは、各参加者にはゆっくり喋ってもらって、ファシリテーターが整理するという手法もある。コミュニケーションが深まる点ではより成果があるかもしれないが、多くの議題をさばくのには向かない。
→会議の求める成果によって、2つの方法を使い分けている。
→「意見交換」と「意見集約」の求める成果の違いで、「ひろげる」方向性と「まとめる」方向性をプロセスにしたり、分けたりしている。


「議題がサクサク進まない&決めるべき事が決まらない事もあるよね?」
→議題を出す所(準備)から会議は始まっている。『会議の【準備】【運営】【成果】に責任を持つ進行役』という視点から見ると、【準備】が不十分なのでは?
→共通フォーマット(雛形)を作って書いてもらうのが効果的。議題提出者が投げかける議題を整理するための支援をするというスタンスで考えればいい。


「○○○という話があるんですが・・・」という話し方をされると、つい「それであなたはどうしたいの?」と返してしまう事もある。
→「意見交換」や「アイディア出し」が目的の場合は、そういってくれればいいし、「相談」なら「これこれの選択肢があるけど、僕はここで迷っている。あなたならどう選択する?」などと明確に投げかけてくれれば答えやすい。
→「相手が何を求めているか?」によって話すことは変わるもんね。


「権限委譲とは判断基準を共有すること」って大事。
→どうやったらそのあたりがクリアできるのかな?
→まずは分権して権限を渡さないと始まらないよね。
→分権するから責任感が育つ面あるしね。
→それでうまく行けば、人が育っていくよね。
→その時リーダーには、「失敗は自分がかぶる」という覚悟がいるよね。
→そのためにも、判断基準の共有は必須なんだ。


「権限を持つ人が、組織内の事情を考慮せず、対外的な約束をしちゃうこともあるけど?」
→組織人としてはちょっとまずいよね。そういう場合は権限を制限する事も考えちゃうね。分権するとかね。
→結局困るのは、現場を担うスタッフだからね。
→対症療法的には、後日打ち合わせの段階で項目ごとに決め事をしていくはずなの
で、その段階で組織の事情をクリアしていくという交渉術は可能かな?
→口頭(会話)の約束は、細かい所で勘違いや行き違いも多いからね。そこを逆手に
取って持っていくという力技だ。
→より前向きなのは、「対外的な約束」=「組織対組織の契約」だという認識を徹底
して、「独断では約束しない」仕組みにするという手がある。
→「ぜひ前向きに検討しますが、後日担当者と一緒に打ち合わせさせて下さい」と答
えるように決める。組織としては当たり前の事だと思うけど・・・
→その場合、それを受けての組織の対応と意思決定のしくみが必要だよね。
→そのための会議だよね。
→でも、そういう状況に追い込まれる前に、会議で「もうこれ以上受けられない」という
 事を共有できていないというのも、まずいかも・・・


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